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¿Cuál es el rol del CEO en una startup que está escalando?

¿Cómo manejar tu tiempo? ¿Cómo medir el impacto de la compañía? ¿Cómo establecer una buena relación con el board de directores y los accionistas?

¿Cuál es el rol del CEO en una startup que está escalando?
¿Cuál es el rol del CEO en una startup que está escalando? ¿Cuál es el rol del CEO en una startup que está escalando?

Todo CEO sabe que cuando su emprendimiento recién comienza le toca hacer un poco de todo. Sin embargo, es muy importante no perder de vista la visión ni la organización de la startup para que cuando llegue el momento de escalar, pueda tener funciones más estratégicas y un equipo detrás que lo acompañe.

Dicho esto, toma nota del rol que debería cumplir el CEO en una startup que está escalando:

  • Delega

Delegar es fundamental en una startup. El CEO tiene que aprender a dejar que otros hagan determinadas tareas para poder concentrarse en su trabajo de manera estratégica. Delegar es clave porque permite el crecimiento y empodera al equipo que forma la empresa. Es algo difícil de hacer ya que, como fundador o CEO, uno tiende a pensar que es el único capaz de ejecutar algunas tareas debido a que uno tiene todo el “know how” desde un comienzo. Por ello, es muy importante definir las áreas que generan valor a la compañía y elegir a personas con más capacidades y talento que tú para liderarlas.

  • Lidérate a ti mismo

Aprende a manejar tus tiempos de la manera más efectiva posible, evaluando si el tiempo que le estás dedicando a cada actividad es el adecuado. Un error que yo solía cometer era dedicarle el 30% de mi tiempo a asistir a eventos de networking. Si bien considero que son actividades importantes, no son mi prioridad en esta etapa de escalabilidad, así que tuve que reorganizar mis tiempos en relación a mis objetivos.

Todo CEO, con el paso del tiempo, va a tener que aprender a decir NO más seguido y para ello recomiendo utilizar la matriz del impacto y el esfuerzo.

Esta se divide en cuatro cuadrantes: quick win, gran proyecto, relleno y tareas inútiles. Si es que hacer una tarea te va a tomar poco esfuerzo y va a tener gran impacto, se llama quick win o ganancia rápida, hazlo sin pensarlo. Si es que una tarea te va a tomar alto esfuerzo y tendrá alto impacto, debes implementarla y ubicarla en tus prioridades. Si la tarea demanda bajo esfuerzo y tiene bajo impacto, se puede hacer después. Y si la tarea tiene bajo impacto y demanda mucho esfuerzo, no vale la pena. Aprende decir que no a ese cuarto cuadrante.

  • Ten métricas claras

Los objetivos y resultados clave más conocidos como OKRs, son metas a corto plazo alineadas a una métrica llamada “one metric that matters” o “una métrica que importa”. Esta métrica engloba el objetivo más importante de la empresa. En el caso de Kambista, por ejemplo, es el número de transacciones exitosas ya que en la medida que este número sea más grande, aumentará la rentabilidad del negocio. Es muy importante que el CEO viva y respire esta métrica y sea la guía de todo el accionar del equipo.

Asimismo, es necesario identificar los factores que influyen en este objetivo. Si bien no puedo controlar el número de transacciones diarias que los clientes hacen en Kambista, puedo encontrar los drivers que permiten que esta métrica crezca, por ejemplo, el número de usuarios activos, el número de descargas de la aplicación, etcétera. Es clave para la escalabilidad definir la métrica más importante del negocio, encontrar esos multiplicadores y organizarte con tu equipo para llegar al objetivo establecido.

  • Maneja a tu board de directores y/o accionistas

El CEO es el puente entre el negocio y estos dos grandes grupos. Por ello, es muy importante mantener al board y a los accionistas actualizados. Cada mes o cada tres meses deberás presentar las métricas y los siguientes pasos que generarán impacto en el corto, mediano y largo plazo.

Asimismo, el CEO debe conocer las expectativas de sus accionistas ya que ellos esperan una rentabilidad de su inversión. Si un accionista invirtió US$100 mil y espera recibir US$500 mil de retorno, el CEO debe mantener el acuerdo sin perjudicar el valor de la compañía. Es así que deben definir juntos los hitos para llegar a ese retorno. Por ejemplo, para que la compañía llegue a ese valuation se determina que debe abrir en 2 países en los próximos 2 años, tener “X” usuarios activos, establecer alianzas estratégicas con distintos jugadores en el mercado, etcétera, para poder otorgar un retorno de US$500 mil.

Ten claro los milestones para llegar al valuation y de esa manera podrás generar una buena relación con uno de tus principales stakeholders: accionistas y directores.

Para finalizar, recomiendo el libro “High Growth Handbook” de Elad Gil. Es un libro adaptado a la época actual y recoge experiencias de empresas que han escalado rápidamente como Airbnb, Uber o Netflix que quizá puedan ayudarte en este camino de crecimiento.