Innovadores

La transformación digital también es tecnología

Creo que transformación digital es: personas, tecnología, liderazgo, innovación, procesos, estructuras, aprendizaje, cultura y muchas cosas más.

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Publicado 04 de Agosto

Desde hace muchos meses he escuchado en varios foros/congresos/reuniones el cliché: "Transformación Digital no es tecnología". Evidentemente también existe un bombardeo en redes sociales sobre ese asunto.

>LEE: ¿Se puede generar innovación “en un par de horitas”?

Recién me he dado un tiempo para escribir sobre esto. Creo firmemente que esta frase no ayuda en nada, más bien opone y excluye en vez de generar un puente, aleja y limita posibilidades de sinergia.

No se gana mucho en una discusión con argumentos del calibre: “Sin internet o sin PCs (tecnología) nada sería digital o seríamos menos productivos”, porque la verdad es que sin personas ninguna tecnología tendría sentido. Ahora bien, ¿les parece saludable discutir esto?, ninguno de los argumentos construye... ¿Para qué oponer las cosas?

Creo que transformación digital es: personas, tecnología, liderazgo, innovación, procesos, estructuras, aprendizaje, cultura y muchas cosas más. Aunque todos quisiéramos que sea más simple, no lo es. Es una tarea compleja, no la "suavicemos" y aunque el "core" debe ser personas, claramente NO es solo personas, ni solo tecnología.

Transformar significa literalmente cambiar de forma, es decir pasar de una forma a otra. Sin embargo, estoy convencido de algo: lo que tienen que cambiar las corporaciones no es la forma sino el fondo.

"Transformación Digital no es tecnología" es un cliché que dicen los consultores de management que le tienen miedo a la tecnología, la ven como algo lejano, y para hablar o trabajar con ella tienen siempre que llamar "al de TI". No mueven un dedo para intentar entenderla. Les basta el último iphone.

Ante esto evidentemente los tecnológicos responden. Son más ariscos y rebeldes, desarrollan comportamientos poco dóciles a lo que el negocio requiere. Y muchas veces obstaculizan el camino: desde petardear tecnologías que no encajan con lo que a ellos les gusta, hasta no adoptar modelos más eficientes en la gestión solo porque les cambia las reglas de juego.

Hasta me animaría a decir que se sienten desplazados, timados, relegados por gente que se llena la boca hablando de Design Thinking, Canvas, SCRUM, etcétera, cuando en el diseño y desarrollo de software se ha utilizado aproximaciones a la filosofía ágil, diseño centrado en personas y/o método científico desde hace varias décadas, solo que en esa época los del negocio (sí, MBAs para variar) nunca les hicieron caso ya que estaban más preocupados de cumplir los "business cases" de treinta hojas y los larguísimos "gantts" para cumplir cada trimestre con los cuarenta y tantos indicadores dentro de su robusto (y petrificante) Balanced Scorecard.

Estas dos aproximaciones, tanto la de un "geek rebelde" con el negocio por continuar en su "zona de confort", como la del "business consultant" que aparta lo más lejos de su alcance a la tecnología, son erradas. Ambas tienen que hacer el esfuerzo por respetarse, dialogar y sobre todo intentar aprender uno del otro.

Me parece que el cambio de fondo (no solo de forma) necesario para subirse a la ola digital (para que luego esta no te aplaste) implica dos cosas:

  • Primero: estrategia (si, aunque suene muy MBA, se necesita estrategia).

  • Segundo: convergencia entre tecnología, negocios y personas para generar cultura (no en 6 meses, sino a mediano/largo plazo).

Estrategia, saber para qué te quieres transformar a lo digital, (¿Cuál es tu propósito?, ¿Qué partido quieres jugar?, ¿Dónde hay que enfocarse?, ¿Que vamos a hacer e intentar hacer para ganar?, etcétera). No es suficiente que la competencia lo esté haciendo, toca entender bien. ¿Qué quieres hacer en digital?, ¿Qué debes continuar haciendo bien?, ¿Qué hay que apalancar con tecnología?, ¿Cuál es el punto de partida? y al menos una perspectiva del lugar al que quieres llegar en uno o dos años. A veces hay que cambiar todo el modelo y construir una propuesta de valor 100% distinta, a veces no.

Convergencia para generar cultura, por más que algunos quieran no se puede apartar o ignorar la tecnología de la transformación digital, más bien hagamos que la tecnología sirva a las personas, que las estructuras sean robustas pero no burocráticas. Dejemos de invertir tantas horas en reuniones improductivas y comités y cambiemos eso por diálogo efectivo que genere más confianza, horizontalidad y controles mínimos. Empecemos a sentirnos cómodos con un mínimo de desorden (por favor, mínimo) para avanzar más rápido. No sigamos los modelos o metodologías al pie de la letra, adaptémonos a lo que necesitamos en determinado momento y avancemos. Valoremos el aprendizaje como el activo más importante. Todos estos temas (y muchos otros) deben intentar converger e integrarse no en una sola cultura, sino en micro culturas que reflejen la razón real por la que es bueno que la organización continué existiendo.

Por lo menos visualicemos tres fases (podrían ser más) que se conecten entre sí: Iniciando, en progreso, recalibrando. Espero escribir a futuro ahondando un poco más en esto, ya que todo lo descrito suena muy general... ¡Y claro que lo es!,  por eso hay que aterrizarlo a cada caso, cada empresa tiene su camino, y su contexto, todas las personas de una empresa son distintas, ni mejores ni peores, ¡Distintas!

Va a ser interesante ver los primeros resultados de impacto fuerte ("No sólo de quickwins vive el hombre") en el negocio de las áreas de innovación/transformación digital en 1 o 2 años aquí en Perú. ¿Lograrán resultados tangibles en el desafío de transformar sus respectivos negocios?

Conozco a personas en varias de las áreas de innovación y/o transformación digital de corporaciones en Perú (diría que más de diez), y actualmente en LAPSUS asesoramos a una multinacional en su framework de innovación. Conozco de cerca las dificultades que existen, algunas de ellas son:

  • El área de TI pone trabas, y no es ágil. Larga cola para el desarrollo tecnológico.
  • Para tercerizar hay que sustentar retornos de inversión con largos y complicados formatos (sin histórico para proyectar, sin "benchmark" para consultar).
  • Demasiada burocracia, como pasar por comités para aprobar presupuestos de menos de 20 mil dólares o para contratar un nuevo proveedor pedirle excesiva e inútil documentación (que una startup con menos de 3 años, probablemente ni tenga).
  • El excesivo temor al riesgo de las áreas de comerciales/ de negocio genera parálisis.
  • Doble discurso de la alta dirección: hacia afuera no hay que temer al fracaso, hay que explorar, abrazar la innovación y darle prioridad; pero al interior no hay el respaldo ni "sponsorship" con las demás áreas.
  • Poco compromiso, de las áreas comerciales delegando responsables sin empoderamiento.
  • Estos responsables aducen que no tienen tiempo (y si exploramos el mindset actual realmente no lo tienen).
  • Esto hace trabajar al área de transformación/innovación casi el doble... el talento "se estresa" invirtiendo horas de horas redactando actas de reunión para que los dueños del proceso/negocio cumplan acuerdos (que terminan incumpliendo), llenando formatos en hojas excel o haciendo presentaciones en powerpoint que nadie revisa a detalle... por lo que se cansa y se larga de la empresa.
  • En el mercado abundan personas que quieren trabajar en estas áreas de transformación/innovación, pero hay déficit de profesionales con el perfil necesario para generar impacto. Ergo: Curvas de aprendizajes en un tiempo mucho más largo del que tienes para formar.
  • Y un largo etcétera...

En poco tiempo estas áreas tendrán que soportar las indirectas de los directivos y gerentes pidiendo resultados y los comentarios de pasillo ("¿Y estos que han hecho en un año?”) de las mismas personas que no los han dejado avanzar.

Ahora bien, quizás esta de más decir que los directivos que todavía no han tomado conciencia de la urgencia de hacer algo, ya mismo, referente al futuro de su compañía están en graves problemas. Los ciclos se van acelerando, sin embargo en Perú a pesar de esto muchos directivos y gerentes siguen pensando que lo aprendido en su MBA a fines de los noventas (¡Reaccionen, ya pasaron 20 años!) mezclado con su experiencia los hará salir airosos como por arte de magia. A ellos les comparto este gráfico de Statista, que muestra productos que no existían hace diez años.

Nadie se acuerda de los productos/negocios que reemplazaron. Les invito a imaginarse qué pasará en los siguientes cinco años.

>LEE: MVP: el producto mínimo viable de tu emprendimiento

Autor

Luis Delgado
Luis Delgado